Eine Schule ohne Strategie, ist wie eine Nussschale auf einem Ozean, oder was die Vision der GLS-Bank mit Klarheit an freier Schule zu tun hat

Selten höre ich in reformpädagogischen Schulen das Wort Strategie.

Was ist das überhaupt?

Inspiriert zu diesem Blogpost hat mich ein Gespräch mit Anna, das ich letzte Woche führte. Anna ist Schulgründerin und Vorständin, einer Schule, die das zweite Jahr besteht. Sie hat Anfang dieses Schuljahres nun endlich eine Pädagogin gefunden, die als Klassenlehrerin und als Schulleiterin an ihrer freien Schule bereit ist zu arbeiten. Paulina hat bisher noch keine Erfahrung an einer freien Schule, hat aber eine sehr gute Art mit den Kindern, so erläutert Anna das bei unserem Gespräch. Wie an vielen freien Schulen hat Paulina den Leitungstitel nur pro forma, da die Entscheidungen gemeinsam im Team getroffen werden sollen. Doch leider läuft das Miteinander nicht so richtig rund.

Seit einigen Wochen fällt auf, dass Paulina immer wieder Verhaltensweisen gegenüber Eltern zeigt, die die Eltern bevormunden und von oben- nach- unten behandeln. Nicht nur Anna, sondern auch andere Mitarbeiter*innen an der Schule sind irritiert und die ersten Stimmen wurden bereits laut, die verlangen, dass die Lernbegleiterin, die ja auch als Schulleiterin eingesetzt ist, die Schule verlassen muss, da sie nicht in die Kultur des Miteinanders passt.

Die Kultur des Miteinanders steht im Genehmigungskonzept, als gleichwürdig und respektvoll, es gab aber bisher keinn Prozess, das Genehmigungskonzept mit den nun an der Schule arbeitenden Menschen zu implementieren.

Die Vorständin suchte das Gespräch mit Paulina und fand klare Worte, dass sie eine konkrete Verhaltensänderung in Richtung eines gleichwürdigen und respektvollen Umgangs mit den Eltern erwartet. Verständlicherweise. Doch ist dieses Vorgehen zielführend, erfolgsversprechend und respektiert es die Gesprächspartnerin in dem Maße, das sich die Vorständin ja so sehr wünscht?

Generell möchte ich anmerken, dass Verhaltensänderungen langsam und in kleinen Schritten erfolgen, da unser Gehirn gerne Energie spart und unser Verhalten automatisiert. Eine Verhaltensänderung braucht jedoch viel Reflexion und Bewusstheit und ist ein richtiggehender Energiefresser.

Das nur am Rande, um zu verdeutlichen, dass ein einziges Gespräch wahrscheinlich nicht ausreicht. Ich würde tatsächlich einen Teamentwicklungsprozess vorschlagen und den vorliegenden Konflikt als Anstoß nehmen, die gemeinsame Kultur partizipativ zu entwickeln.

Könntee es in Zukunft für diese Schule ressourcenorientierter sein, bereits beim Bewerbungsverfahren auf die generelle Grundhaltung zu achten. Sicher, doch auch dafür braucht es eine Grundlage und die legt der besagte Teamentwicklungsprozess. Nur eine Vereinbarung, die von allen an der Schule aktiv sich einbringenden Menschen getragen und gelebt wird, ist eine nachhaltig aktive Vereinbarung.

Zurück zur Schulleiterin aus meinem Beispiel. Was könnten nun erste, wirkungsvolle Schritte sein, hin zu einer Lösung des bestehenden Konflikts und hin zu einer Klarheit bezogen auf das Verhalten der Erwachsenen an der Schule?

Folgende Fragen könnte sich die Vorständin stellen:

Warum zeigt Paulina das respektlose Verhalten?

– Merkt sie es selbst vielleicht gar nicht und hat hier einen blinden Fleck? Dann wird das Gespräch möglicherweise sehr schnell zum Erfolg führen, denn die klaren Worte der Vorständin erhellen den blinden Fleck und die Verhaltensänderung kann sofort aktiv werden.

– Hat die Schulleiterin keine Lust respektvoll zu sein, sieht sie es zum Beispiel nicht ein, weil ihr Rollenbild einer Pädagogin beinhaltet, dass sie es besser weiß, als die Eltern? Das würde bedeuten, dass tatsächlich bei der Einstellung etwas übersehen wurde, oder sogar ein Fehler gemacht wurde. Dann müsste eine Mindset-Änderung erfolgen, der erste Schritt wäre dafür, dass die Schulleiterin diese Änderung auch vollziehen will.

– Agiert sie im Stress so oder dann wenn sie unter Zeitdruck steht, wenn ihr alles zu viel wird? Das ist keine Entschuldigung, aber man hätte in diesem Falle einen sehr klaren und recht einfachen Ansatzpunkt für ein Gespräch, nämlich zu klären welche Stresspunkte gerade vorliegen und wie damit umgegangen werden könnte. („Was brauchst du, damit du das Verhalten nicht merh zigen musst?“)

Egal welcher der drei Gründe vorliegt, in jedem Fall liegt die Vermutung nahe, dass in der besagten Schule die Strategie (bestehend aus sieben Elementen, die ich weiter unten darstlle), noch nicht klar herausgearbeitet ist.

Warum die Beschäftigung mit der eigenen Strategie für jede Schule (nicht nur für die in meinem Eingangsbeispiel), entscheidend ist und welche ersten konkreten Schritte sinnvoll, ja sogar absolut essentiell sind, darüber schreibe ich im Folgenden:

Was ist die Strategie und wofür ist sie bei einer Schule essentiell

Eine Strategie ist ein genauer Plan, der dazu führt, dass man Ziele erreicht.

Jetzt hat eine reformpädagogische Schule ein besonderes Konzept, als Voraussetzung für die Genehmigung.

Dieses Konzept ist meist mindestens 30 Seiten lang und enthält viele Ziele.

Ziele, die noch keine konkreten Umsetzungsvorbilder haben, Ziele, die noch keine konkreten Entscheidungsrichtlinien bieten für den Alltag.

Zurück zum Bild der Nussschale:

Kein Wunder, dass die Menschen an der Schule schwimmen, wenn folgende Fragen nicht konkret beantwortet sind:

7 wichtige Elemente beim Aufbau einer Strategie

1. Was ist unsere Vision? Ohne Vision gibt es nämlich keine Strategie.

Das sogenannte „Vision Statement“ ist einer der zentralen Bestandteile einer guten Strategie. Dabei sollte man klar langfristig denken. Wohin soll die Reise der Schule hingehen, wo soll diese in 3, 5 oder mehr Jahren stehen?

Speziell hier sollte man darauf achten wirklich seinen eigenen Kern und seine eigenen Ziele herauszuarbeiten und sich damit über mehrere Stunden und Tage zu beschäftigen. Diese Vision ist dann die Grundlage für alle weiteren Schritte.

Ein gutes Beispiel ist die Vision der GLS-Bank:

Wir wollen das Geldsystem verändern, damit Geld für die Menschen da ist, nicht umgekehrt.

Die Vision der GLS Bank

Wenn eine Schule ihre Vision festlegt, dann ist das dann sehr kraftvoll, wenn die Vision im täglichen Miteinander aktiv ist und allen Menschen an der Schule, ob neu oder alt, bekannt und präsent ist.

Es ist also entscheidend die Vision zum Leben zu erwecken und als Richtschnur und Grundlage zu benutzen.

Dann wirkt sie wie ein Magnet, der ausrichtend, klärend und verbindend wirkt.

Eine richtig starke Sache!

Das führt mich zum zweiten Punkt einer starken Strategie:

2. Die Mission – Klarstellen wer man ist

Im Gegensatz zu der Vision, die die Zukunft beschreibt, ist die Mission die Beschreibung was man als Schule darstellt.

Die Mission geht darauf ein, was einen einzigartig macht und worum man die Welt bereichert.

Etwas unternehmerischer ausgedrückt, könnte man auch sagen, die Mission beschreibt, womit man die Kunden glücklich macht. Dabei kann man sich jetzt überlegen, ob die Eltern oder die Kinder oder beide als Kunden betrachten möchte, die im optimalen Falle das Gleiche oder ähnliches wollen. Im nicht so optimalen Fall wollen die Eltern vielleicht etwas anderes als die Schule und das Kind/ der Jugendliche hat wiederum seinen eigenen Blickwinkel. Dann hilft die Klärung der Mission enorm, um das Vorgehen festzulegen.

Vielleicht spricht dich das Bild der Eltern/Kinder als Kunden nicht an und du möchtest für deine Schule dieses Verhältnis fpr dich anders beschreiben.

Kein Problem, doch lass es uns einfach halten: Ich finde das Bild einer Gemeinschaft, in der alle Ähnliches wollen, aber unterschiedliche Aufgaben und Rollen haben, sehr passend.

Das ist natürlich kein Selbstläufer, sondern dafür muss immer wieder etwas getan werden und klärende Konflikte, können die Richtschnur sein, um zu sehen, wo dieses sehr hohe Ziel noch nicht erreicht wurde.

Implizit ist in der Mission auch enthalten, wofür die Schule nicht steht, was sie nicht anbietet. Das halte ich persönlich für mindestens genauso wichtig. Oft ist es sinnvoll, auch bezogen auf die Nicht- Mission für Klarheit zu sorgen. Im Bereich Schule kann es sonst sehr leicht passieren, dass die Erwachsenen ein Bild von Schule haben oder entwickeln, das nicht mit der Mission übereinstimmt und stärker herauskommt, wenn Zeitmangel oder Stress am Wirken sind. Das liegt wahrscheinlich daran, dass wir alle sooo vielen Stunden an Regelschulen verbracht haben und unbewusst das wieder austeilen, was wir dort selbst eingesteckt haben. Vor allem, wenn wir unter Stress und Zeitdruck stehen und uns die Zeit nicht nehmen, zu reflektieren.

Ich empfehle in diesem Fall möglichst zeitnah die Diskepanz zur Mission anzusprechen. Das geht zum Beispiel gut mit den Worten „Mich iritiert….“ oder „Ich beobachte XY, das haben wir nach meiner Meinung anders vereinbart, nämlich so und so.“

Die positiv formulierte Mission wirkt stark klärend, reicht aber meiner Meinung nach noch nicht aus.

Ergänzend braucht es einen Prozess, der zum Ziel hat in eine gemeinsame Grundhaltung zu kommen. Dieser sollte die Mission ergänzen.

Ein gutes Beispiel für ein Mission- Statement ist das des Drogeriemarktes dm:

So wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe, so gehen sie mit den Kunden um– diese einfache und doch essentielle Erkenntnis liegt der Arbeitsgemeinschaft dm zugrunde.

Grundsätzlich ist es möglich die Vision und die Mission gemeinsam zu beschreiben und zu bearbeiten. Dabei sollte man aber klar abgrenzen, dass man beschreibt wo man jetzt ist, was man jetzt darstellt und was man alles unternimmt um sich in Zukunft auf seine Vision hinzubewegen.

3. Die Werte einer Schule

Indem man sich mit seinen Grundwerten beschäftigt, kann man auch schnell abgrenzen, was man für Werte als Schule/Unternehmen vertritt und welche man meidet. Dies ist auch fast wie eine Anleitung, wie man arbeitet um die eigenen Ziele zu erreichen.

Folgende Werte vertritt zum Beispiel mein Yoga-Studio:

– Glaube: Wir glauben an Yoga.

– Selbstironie: Das beste Mittel gegen ein starkes Egoproblem, ist über sich selbst lachen zu können.

– Gleichheit: Alle sind gleich und somit werden alle Teilnehmer vor, während und nach der Einheit gleichwertig betrachtet und respektvoll behandelt.

– Das einfache Sein: Yogis sind Menschen. Wir streben nach keiner Perfektion, die uns suggeriert wird, sondern wir sind stets bemüht das einfache Sein zu verkörpern und zu vermitteln

– Mut: Auch wenn „alles und alle“ dagegen spricht und sprechen, stellen wir uns die Frage: „Habe ich den Mut meinem Herzen zu folgen?“

……

Das als konkretes Beispiele für Unternehmens-Werte. Ja, aus einem anderen Bereich, vielleicht inspirieren sie euch dennoch für eure eigenen Werte. Ich finde Werte, die griffig und auch etwas eigenwillig (wie in meinem Beispiel) formuliert sind, sehr cool, da sie im Kopf bleiben. Oft wirken Werte austauschbar und damit wenig hilfreich.

Aus gut beschriebenen Werten lassen sich bereits erste Handlungsgrundsätze ableiten. Das macht die Werte greifbar und konkret.

4. SWOT Analyse

Ein wichtiger Teil der Strategie ist die Analyse. Um zu zu wissen wo man steht und was die eigenen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken sind. Genau das ist die Aufgabe der SWOT Analyse. Damit werden systematisch die vier SWOT-Bereiche beleucht: Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren. Am besten funktioniert das mit möglichst vielen Mitgliedern der Schule, damit man eventuelle nicht so offensichtliche Schwachstellen oder Stärken besser erfassen kann. Es kann aber auch sinnvoll sein, mit einer gut gemischten Kerngruppe zu arbeiten, die dann das Erarbeitete der Gesamt-Gemeinschaft vorstellt und sie um Feedback und Ergänzung bittet.

Strengths – Hier beschreibt man die eigenen Stärken. Bspw. wo man besser ist als die Konkurrenz, welche Vorteile man hat etc. Das könnte bei einer freien Schule zum Beispiel die Selbständigkeit und die Potenzialentwicklung aller Menschen an der Schule sein.
Weaknesses – Hier führt man auf welche Schwächen es in der Firma gibt. Bspw. Nachteile, Probleme, Stolpersteine etc.oder wo wollen/können wir uns noch verbessern: Das könnte zum Beispiel die durchgängige Qualität der Weiterqualifizierung der Erwachsenen ander Schule sein.
Opportunities – Welche möglichen Chancen gibt es am Markt und wo gibt es Möglichkeiten sich zu entwickeln. Warum nicht Ausschau nach Kooperationspartnern halten, die ähnliche Werte vertreten und das eigene Angebot bereichern können?
Threats – Welche Gefahren können am Markt entstehen und worauf sollte man aufpassen. Was könnte hier in einer freien Schule wichtig sein zu beachten? Vielleicht verlassen immer mal wieder Familien die Schule, die sich etwas anderes von der Schule versprochen hatten und nun unzufrieden sind und im Umfeld der Schule diese Unzufriedenheit kundtun. Nicht nur sachlich, sondern sie nennen die Arbeit der Schule unprofessionell. Wie kann hier Schadensbegrenzung erfolgen?

Eine fundierte SWOT-Analyse ist unverzichtbare Basis im Strategieprozess.

5. Langfristige Ziele

Nachdem sich eine Schule intensiv mit der Vision, der eigenen Mission sowie seiner SWOT Analyse beschäftigt hat, sollte man sich auch Ziele setzen. In diesem Dokument versucht man in 3-5 Statements zu beschreiben wie man die eigene Vision konkret erreichen will. Dabei formuliert man die Pläne kurz aus, damit diese nachvollziehbar werden. Dieser Schritt hilft auch realistisch zu betrachten, in wieweit die Vision realistisch oder unrealistisch ist.

6. Ziele für jedes Jahr setzen

Anhand der langfristig gesetzten Ziele vom Punkt 5 empfiehlt es sich diese auf jährliche Basis runtrzubrechen.

Was müssen wir dieses Jahr erreichen, um unsere langfristigen Ziele zu erreichen? Was ist der gewollte Fortschritt dieses Jahr? Nur durch dieses Vorgehen kann man sicherstellen, dass die Schulentwicklung vorangeht, sich niemand überfordert und alle wissen, wo gerade die Prioritäten und Schwerpunkte liegen.

Diese Ziele kann man nach dem SMART Prinzip erstellen.

Specific – Einfache, klar definierte und relevante Ziele
Measurable – Ziele müssen messbar und vergleichbar sein
Achievable – Erreichbare Ziele setzen
Realistic – Ziele müssen realistisch und umsetzbar sein
Time-based – Die Ziele müssen klare Start-End-Punkte haben oder zeitlich abgrenzbar sein.

Schulen, die dies versäumen sind leicht zu erkennen.

Bei ihnen ist meist

  • keine klare Ausrichtung zu erkennen
  • der Teller übervoll und alle Menschen haben gefühlt die Zunge auf dem Boden, weil alle Aufgaben gleich wichtig erscheinen
  • kein Hand-in-Hand-Arbeiten spürbar

Ziele zu formulieren klingt banal und logisch. Es zu machen unterscheidet Schulen, die erfolgreich sind in der Umsetzung ihres Konzepts von denen, die davon ein bisschen und hiervon ein wenig machen. Das zweite Vorgehen führt dann dazu, dass ein schlingernder, unsicherer Kurs entsteht. Man tut und macht, kommt aber nicht so richtig vorwärts. Oft zeigt sich dieses Vorgehen in iner hohen Fluktuation der Mitarbeiter*innen: Es kommen hoch motivierte Menschen an die Schule, die richtig Lust haben etwas zu bewirken und die das Schulkonzept begeistert. Nach wenigen Monaten erscheinen sie müde und ausgebrannt. Sie erleben sich als wenig selbstwirksam und kündigen, um an eine Schuule zu wechseln, die strukturell kalr aufgestellt ist.

7. Aktionsplan erstellen

Das finale Herunterbrechen der Planung ist dann mit dem Aktionsplan, in dem konkretesten Level. Hier definiert man klare Tätigkeiten für die einzelnen Ziele im Jahr. Diese müssen je nach Komplexität der jährlichen Ziele auch dementsprechend detailliert erklärt werden. Speziell der Aktionsplan sollte auch für jeden leicht nachvollziehbar sein, damit Mitarbeiter*innen eine detailiierte Übersicht über die wichtigsten Aufgaben haben.

Das macht richtig Freude und begeistert. Am Jahresende kann man dann sehen, welche Ziele erreicht wurden und sich neue setzen oder noch nicht erreichte Ziele weiter verfolgen.

Das Wirken an der Schule wird wie ein Bild in einen schönen und passenden Rahmen gesetzt. Dieser schränkt die Kreativität nicht ein, sondern ermöglicht sie vielmehr.

Zusammenfassend möchte ich festhalten:

Es braucht gerade in einer freien Schule strategisches Denken.

Denn: Wer besondere Ziele hat, braucht auch einen konkreten Plan, um diese umzusetzen. Was meine ich mit besonderen Zielen? Damit meine ich, dass die Ziele einer freien Schule, egal nach welchem reformpädagogischen Konzept sie arbeitet, hohe Ziele sind, die wertebasiert sind, eine gute Kommunikationsfähigkeit brauchen und dann funktionieren, wenn alle an der Schule an einem Strang ziehen. Schnell wird die Kommunikation und die Richtung der Zusammenarbeit unklar, mühsam und uneindeutig. Das zu verhindern gelingt durch die Beschäftigugn mit der Strategie.

Den Erfolg der Umsetzung des Genehmigungskonzeptes kann man doch nicht dem Zufall überlassen.

Das wäre fatal, oder?

Oft werde ich gefragt, wann es denn Sinn macht, sich mit der eigenen Startegie auseinanderzusetzen.

Denn am Anfang, wenn noch wenige Menschen involviert sind, kann man ja Vieles auf Zuruf klären. Es lohnt sich bereits in dieser Phase eine Strategie aufzusetzen, um den Punkt nicht zu verpassen, wenn die Zahl der Beteiligten einen bsteimmten Punkt überschreitet. Dieser Punkt hängt nicht unbedingt nur von Anzahl der Menschen ab, sondern von vielen anderen Aspekten, wie der Kommunikation, der Wertgleichheit und wie viel Zeit man sich nimmt Prozesse gemeinsam aufzusetzen.

Zurück zu Anna und Pauline. Egal ob sich die beiden dazu entscheiden weiter zusammenzuarbeiten, oder nicht. Es lohnt sich für diese junge Schule den Konflikt zum Ablass zu nehmen und bewusst nd grundsätzlich in den Strategieprozess einzusteigen.

Dabei wäre es sehr wünschenswert, wenn die Person, die die Schulleitung übernommen hat (egal ob nur formal oder tatsächlich) vom Strategieprozess überzeugt wäre und hinter ihm stünde. Sollten Anna und Paulina hier ein gemeinsames Ziel sehen, dann lohnt es sich meiner Meinung nach auf jeden Fall, der Zusammenarbeit noch eine Chance zu geben und auszuloten, was die gleichwürdige und respektvolle Zusammenarbeit der erwachsenen Menschen an dieser jungen Schule tatsächlich bedeutet. Im Moment und in Zukunft, für die Menschen, die die Gegenwart der Schule gestalten und für die, die ihre Zukunft füllen werden.

Damit eine sinnstiftende Klarheit entsteht, die die Zusammenarbeit und das Wirken an der Schule mit einem leichten Gefühl koppelt. Damit der Rahmen sich sicher anfühlt, auch wenn man neu ankommt, als Lernbegleiter oder als Eltern oder als Kind.

Dafür lohnt es sich, die sieben Aspekte dieses Blogposts zu berücksichtigen.

Danke fürs Lesen!

Deine Sandra

Wunder. Fliegen. Weiter.

Wenn die Arbeit in der Schule mühsam wird, kann die Lösung ganz leicht sein, wenn man sie erkennt…

Hanna ist ehrenamtliche Vorständin in einer kleinen freien Montessori-Schule. Sie ist seit einem Jahr im Vorstand und liebt die Vision der Schule des Selbstbestimmten Lernens. Deshalb möchte sie sich engagieren. Hanna findet die Vorstandsarbeit einfach toll, denn sie lernt so viel über Strukturen und Prozesse, über Gremienarbeit und Kommunikation. Am Liebsten mag sie es, dass die Energie bei den Vorstandstreffen so hoch ist. Sie spürt richtig, wie die gemeinsamen Werte den Vorstand verbinden. Die gemeinsame Vision gute Schule der Potenzialenntfaltung zu machen verbindet die Vorstandsmitglieder miteinander.

Zwei von Hannas drei Kinder besuchen die freie Schule, das kleinste Kind besucht das Kinderhaus.

Regelmäßig trifft sich der Vorstand auch mit dem pädagogischen Team. Zum Austausch, zur Strategieplanung und um die Wirkungsmessung des Schulkonzeptes zu besprechen, die schon seit dem zweiten Jahr des Schulbetriebs in Kooperation mit einer externen Beratung fest zur Jahresplanung gehört.

Die Treffen mit den Pädagog*innen fühlen sich so ganz anders an, als die Treffen innerhalb des Vorstands.

Sie sind anstrengender, irgendwie ist immer etwas schwierig und allein schon einen gemeinsamen Termin zu finden dauert so lange, dass Hanna sich fragt, woran das eigentlich liegt.

Wollen die Pädagog*innen überhaupt mit dem Vorstand sprechen? Dieser Gedanke schleicht sich in Hannas Gedanken ein. Aber das wäre ja seltsam, denn es geht doch nur gemeinsam und schließlich ist der Vorstand ja auch der Arbeitgeber und hat alleine schon dadurch eine ganz wichtige Rolle in der Schule.

Eines Nachmittags blättert Hanna in der schön gestalteten Broschüre der Schule, die das Konzept für interessierte Pädagog*innen und Familien kurz zusammenfasst. Die neue Überarbeitung ist noch ganz druckfrisch und Hannas Augen bleiben an den folgenden Sätzen hängen:

Es gibt zwei grundlegende Wege, das Leben zu leben, entweder aus dem Gefühl von Angst und Mangel oder aus dem Vertrauen und der Fülle. Wir entscheiden uns für die Fülle und das Vertrauen.

Wir leben eine positive Gestaltungskultur und sorgen für unsere Bedürfnisse. Aus dieser Fülle der erfüllten Bedürfnisse heraus, gestalten wir eine blühende Gemeinschaft.

Die Eigenverantwortung jedes Einzelnen ist für uns zentral. Durch transparente und lösungsorientierte Kommunikation schaffen wir einen konstruktiven Lösungs- und Möglichkeitenraum.“

Auszug aus deem Schulkonzept

Hanna denkt an die Sätze, die die Pädagog*innen beim letzten gemeinsamen Treffen gesagt haben.

  • „… es ist alles so viel, wir sind erschöpft, wir fühlen uns den Anforderungen nicht gewachsen und der Krankenstand ist hoch.“
  • „…. jetzt müssen wir auch noch die beiden neuen Kolleginnen einarbeiten, seit wir unsere Strukturen verändert haben, wissen wir doch selbst nicht mehr richtig, wie wir was machen.“
  • „… die anstehende Projektwoche stellt uns organisatorisch vor große Herausforderungen, wir würden sie am liebsten absagen. Es ist alles zu viel!“

Was ist da los, denkt sie sich.

Da ist keine Fülle zu spüren.

Die Bedürfnisse der Pädagog*innen scheinen deutlich im Mangel zu sein.

Alles fühlt sich schwer für sie an.

Diese toxische Energie ist deutlich spürbar und passt so gar nicht zu den inspirierenden Worten im Konzept. Sie weiß selbst aus ihrem beruflichen Kontext, denn sie arbeitet bei einer großen Versicherung, dass dieser Zustand zu Erschöpfung, Krankheit und mittelfristig sogar zu Burnout führen kann. Sie kennt diese Situation aus der Presse bezogen auf Lehrer an der Regelschule. Doch auch an ihrer freien Schule, die ihr so am Herzen liegt, hat diese Negativspirale wohl die Pädagogen befallen. Oder was könnte sonst los sein? Was ist denn jetzt zu tun?

Hanna ruft die erste Vorständin an und erzählt ihr von ihrer Beobachtung. Der Vorstand setzt sich zusammen und überlegt, wie sie den Pädagog*innen helfen könnten. Ein Gespräch mit der Schulleiterin ist im ersten Schritt naheliegend, denn deren Einschätzung ist an dieser Stelle sehr sehr wertvoll und wichtig für den Vorstand. Gesagt, getan, man sitzt zusammen am Tisch und es gibt verschiedene und richtig leckere Bio-Schokoladen, um dem doch etwas schweren Gesprächsthema etwas mehr Leichtigkeit zu geben, beziehungsweise es etwas zu versüßen.

Manche Gespräche brauchen eine Versüßung.

Die Schulleiterin hat einen Kollegen aus dem erweiterten Schulleitungsteam mitgebracht und Hanna und die erste Vorständin machen das Gesprächs-Kleeblatt vollständig.

Da ich als Beraterin die Schule schon länger begleite, haben Vorstand und Schulleitung mich zu dem Gespräch dazu gebeten. Ich liebe die weiße Schokolade mit Kardamom besonders und freue mich auf den Austausch und darüber der Situation möglicherweise auf den Grund gehen zu können:

Auch die beiden leitenden Pädagogen haben bemerkt, dass das pädagogische Team und mittlerweile auch sie selbst, sehr gefordert, in Teilen auch überfordert sind.

„Wann hat das begonnen?“, fragt Hanna interessiert nach.

Laura, die Schulleiterin, denkt nach und kaut dabei auf einem Stück Ingwerschokolade. Sie sagt: „Ich denke, letztes Schuljahr, als wir die Mittagesbetreuung geschlossen haben und den Ganztagsbetrieb erweitert. Das ging so schnell, die Umsetzung hat das Team stark gefordert und wir haben auch unsere sonstigen Beteiligungsprozesse abgekürzt. Das hätten wir sonst zeitlich gar nicht geschafft.

Da wird Gisela, die erste Vorständin, sofort hellhörig. Sie lässt ihre Atemluft entweichen und schaut mich an. Das Geräusch hallt nach und die drei anderen Personen im Raum und ich, schauen Gisela voller gespannter Erwartung an. Sie sagt an mich gerichtet: „Sandra, kann es sein, dass wir es hier mit Widerstand zu tun haben?“

Wie interessant. Es hat etwas mit der Strukturentwicklung der Schule zu tun. Natürlich, das ist logisch. Ich hole Luft und erläutere:

Gekürzte Beteiligungsprozesse können Widerstand erzeugen.

Widerstand ist ein Anzeichen dafür, dass wichtige Bedürfnisse von Mitarbeitenden nicht beachtet und gesehen werden, wir könnten also sagen: Widerstand ist eine wichtige Informationsquelle. Sie ist eine besondere Sprache, die uns vermitteln will, dass da noch einmal nachgeprüft und nachjustiert werden muss. So können wir Widerstand sogar nutzen.

Mit Widerstand wollen uns Mitarbeitende etwas Wichtiges mitteilen. Wir könnten nun also auch behaupten: Widerstand ist eine ganz besondere und äußert wichtige Form der Kooperation. Widerstand eröffnet das Gespräch und bietet einen Lernanlass für alle Beteiligte.

Es gibt 5 Botschaften, die mit dem Widerstand verbunden sein können und oft ist der Widerstand den Mitarbeitern gar nicht so wirklich bewusst. Wie bei der Schule von der ich gerade erzähle. Dann wirkt er sogar stärker und direkter. Alle 5 Botschaften können auch kombiniert vorkommen. Der Verdacht, dass die Mitarbeiter*innen noch nicht in der neuen Situation so richtig angekommen sind, sondern sich im Widerstand befinden, klang in Verbindung damit, dass dass Phänomen des Überfordertsein mit der Strukturveränderung begann, sehr naheliegend.

Doch was ist Widerstand und wie entsteht er?

5 Botschaften des Widerstands

Die erste Botschaft ist Angst

Eine Botschaft, die durch Widerstand ausgedrückt wird, ist „Ich habe Angst.“ Mitarbeitende können uns durch Widerstand mitteilen, dass sie sich ängstigen, der neuen Situation nicht gewachsen zu sein oder einen Verlust zu erleiden.

In Veränderungsprozessen entstehen nicht selten neue Aufgaben, neue Rollen und Strukturen. Möglicherweise verliert der Mitarbeitende etwas durch die Veränderung.

In der Organisationsforschung wird beispielsweise beschrieben, dass Veränderungen einen Risikofaktor für Organisationen darstellen. Kein Wunder also, dass Ängste entstehen. Wir können also davon ausgehen, dass Angst so gut wie immer eine Rolle spielt.

Die zweite Botschaft ist Unzureichende Informationen

Diese Botschaft sagt „Ich verstehe es nicht.“ Widerstand kann darauf hinweisen, dass der anstehende Prozess noch nicht verstanden wurde. Vielleicht fehlen Informationen, es bestehen Uneindeutigkeiten oder dem Mitarbeitenden ist der Kosten-Nutzen-Faktor nicht klar.

Die dritte Botschaft ist Überforderung

Widerstand kann auch bedeuten „Ich schaffe es so nicht.“ Und diese Botschaft verweist darauf, dass die Belastung oder Beanspruchung zu hoch ist. Dass also Überforderung entsteht, weil es zum Beispiel nicht genügend Kapazitäten gibt, um die geplanten Veränderungen zu erproben und umzusetzen.

Die vierte Botschaft ist Kompetenzen

Die Botschaft kann aber auch sein: „Ich kann es nicht. Ich weiß nicht wie.“ Widerstand kann damit ausdrücken, dass noch Kompetenzen fehlen. Dass noch Fortbildungen, Erfahrungen oder Expertisen für den Veränderungsprozess benötigt werden. 

Die fünfte und letzte Botschaft ist Tempo

Und als letzter Punkt: Widerstand kann auch sagen: „Das geht mir zu schnell„. Denn nichts ist schwieriger, als die unterschiedlichen Tempi von Menschen, Strukturen und Prozessen in Organisationen in Einklang zu bringen. Widerstand kann uns ganz einfach zeigen, dass hier ein Tempo-Unterschied besteht. Und ja, ganz häufig ist es so, dass Veränderungen schneller geplant werden, als sie überhaupt umgesetzt und gelebt werden können.

In unserem Beispiel stellte sich heraus, dass ALLE Widerstands-Botschaften betroffen waren. Einigen Kolleg*innen ging es zu schnell, andere bekamen durch die Veränderung Angst , wieder andere hätten mehr Informationen gebraucht und fühlten sich nicht kompetent, um mit der Veränderung umzugehen und andere fühlten sich einfach überfordert. Die Botschaften waren gesendet worden, aber wurden nicht ernsthaft berücksichtigt und so war die Energielosigkeit, der hohe Krankheitsstand und das Gefühl „Es ist mir alles zu viel“, zu erklären.

Man kann es sich so vorstellen, als würde man einen Wagen ziehen, indem die Bremse festgestellt ist. Man braucht für alles so viel mehr Kraft, denn die Räder drehen sich nur ganz schwer.

Eine Methode zum Umgang mit Widerstand

All die Botschaften weisen auf Bedürfnisse der Mitarbeitenden hin. Auf das Bedürfnis nach Information, um Unklarheiten zu beseitigen. Auf das Bedürfnis nach mehr Kapazitäten, nach Verlangsamung oder nach Ausbau der Kompetenzen, um Veränderungen möglich zu machen. Den Menschen mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen und von dort aus Veränderungensprozesse zu denken. Nun ist es wichtig den ganzen Menschen in der Organisation zu sehen. Seine Bedürfnisse ernst zu nehmen und Partizipation zu schaffen.

Wann immer die Möglichkeit für mich in der Rolle als Team- und Organisationsentwicklerin besteht, nehme ich diese emotionale Komponente in die Prozesse mit hinein. Und so lässt sich beispielsweise dabei vorgehen:

Anhand von 5 Fragen gelingt es mir, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden ganz bewusst zu berücksichtigen. Es wird damit bereits präventiv über die Botschaften gesprochen, die sich sonst – ohne Berücksichtigung – im Nachgang durch Widerstand zeigen würden. Oder wie in unserem Beisspiel tatsächlich gezeigt haben.

Folgende Fragen nutze ich dabei:

  • Was ist mir noch unklar?
  • Welche Kapazitäten brauche ich?
  • Was brauche ich noch, um es schaffen zu können?
  • Welche Schritte in der Planung sind mir zu schnell?
  • Welche Angst spüre ich in mir? 

Die Fragen beziehen sich damit direkt auf die Bedürfnisse nach Kapazität, nach (Handlungs-)Sicherheit, nach Information und Klarheit, nach bestehender Selbstwirksamkeit durch das Vorhandensein der nötigen Kompetenzen und nach einem angemessenen Tempo. 

In der beschriebenen Schule war zwar die Strukturentwicklung schon einige Monate her, doch wir machen das Thema bei einem gemeinsamen Teamtag noch einmal auf und ich stellte als Beraterin die 5 Fragen.

Auch im Nachhinein gelang es die Widerstands-Botschaften aufzulösen. In einem einzigen Gespräch holten wir nach, was durch die fehlende Zeit bei der Strukturveränderung auf der Strecke geblieben war.

Das pädagogische Team bestätigte dann auch, dass die Arbeit wieder leichter wurde. Sie hatten nicht mehr das Gefühl, einen Stein den Berg hinausfzurollen. Es löste sich der innere Widerstand und das machte einen riesigen Unterschied.

Wie schön, oder?

Es lohnt sich so sehr, genau hinzuschauen und im Zweifel auch noch einmal einige Schritte zurückzugehen.

Und was sich auch lohnt, ist als Schulgemeinschaft in den verschiedenen Funktionen konstruktiv und professionell zusammenzuarbeiten.

Was wäre geschehen, hätte die Vorständein Hanna, nicht gemerkt, dass das pädagogische Team in so einer schlechten Energie ist? Hätte das Team es selbst bemerkt, oder die Schulleitung? Vielleich,t und super war, dass alle Hanna zugehört haben und sie mit ihren Gedanken ernst genommen wurde.

Für mich als Beraterin ist es ein richtiger Glücksmoment, wenn Wissen um Prozesse wie in diesem Beispiel zu einer Korrektur führen.

Beobachtest du in deinem Team, dass es schwer ist, dass die Zeit ständig fehlt, dass wichtige Dinge auf der Strecke bleiben?

Möchtest du, dass wir einmal gemeinsam schauen, was bei euch möglicherweise der darunterliegende Grund ist?

Oder hast du ein Thema in deiner Einrichtung, was dich beschäftigt, das dir in Kopf kam, beim Lesen meines Textes?

Dann gehen wir es zusammen an. Melde dich gerne bei mir, ich begleite Schulen deutschlandweit.

Schulen, die Wert legen auf Qualität und auf eine positive Entwicklungskultur.

Schulen, die den Dingen auf den Grund gehen möchten und denen es wichtig ist, ihr Konzept umzusetzen.

Tritt mit mir in Verbindung. Egal was dein Thema ist. Gemeinsam lösen wir es.

Ich freue ich mich darauf von Dir zu hören.

Der Weg beginnt mit dem ersten Schritt.

Herzlich,

Deine Sandra

Wunder. Fliegen. Weiter.